Hoe 't zou moeten
Hoe 't voelt
Waarom het vaak anders gaat






















De uitdaging bij 'eigenaarschap' en 'samenwerken' ligt doorgaans niet in de 'inhoud'

maar organisaties leggen in hun aanpak daar wel de nadruk op.

Dan kun je lang aan een verbeterproces blijven trekken...


Deze website biedt de ingrediënten voor krachtig eigenaarschap en samenwerken,

door te laten zien hoe je dat op betrekkingsniveau concreet kunt vormgeven.

De ingrediënten gelden voor zowel leidinggevenden als professionals.

Ze staan immers samen aan de lat.


De aangereikte handvatten zorgen bovenal voor eenvoud en overzicht

POKIS staat daarvoor garant: the Power of Keeping it Simple.


Met POKIS richt je je op wat medewerkers echt bezighoudt:

ze zoeken houvast in de omgang met onduidelijke en lastige situaties,

met werkdilemma's dus.


Medewerkers kunnen daardoor met een veilig gevoel proactief handelen

en gemakkelijk samenwerken.


WAAROM LUKT HET VAAK NIET?

Wat je ziet, is lang niet altijd wat het lijkt.
Richt je daarom niet op het gedrag dat je in de organisatie ziet.

 

Wat je ziet, is niet altijd wat het lijkt

De top-3 oorzaken waarom veranderprocessen moeizaam verlopen en niet beklijven zijn:





1. Leidinggevenden laten zich leiden door het gedrag dat ze in de organisatie zien

Het gedrag dat je in de organisatie ziet, zegt weinig over individuen zelf maar veel over het werkklimaat. Richt je energie op een veilig werkklimaat als je wilt dat medewerkers effectiever gaan (samen)werken.

2. Er is geen strategie of die is onvoldoende concreet

Een plan geeft aan hoe je van A naar B komt, maar dat is nog geen strategie. Een strategie geeft aan hoe je met de dagelijkse dynamiek omgaat en bereikt dat iedereen in de organisatie dezelfde taal spreekt.

3. Woord en daad niet met elkaar in overeenstemming

In de hectiek van alledag zoeken medewerkers bevestiging van wat echt belangrijk is. Omdat organisaties op aantallen, doorlooptijden en kosten sturen, zullen ze plannen die kwaliteit benadrukken op voorhand niet geloofwaardig vinden.

THE POWER OF KEEPING IT SIMPLE

POKIS is een empirisch model en het resultaat van 16 jaar onderzoek naar waarom organisatieveranderingen moeizaam verlopen en meestal niet beklijven. Het biedt je krachtige handvatten om uitdagingen op het betrekkingsniveau op te lossen. Dan kan er een veilig werkklimaat voor medewerkers zijn om werkdilemma's tijdig en op een gestructureerde manier met elkaar te bespreken. Dat is er nu nog veel te weinig.

POKIS is dus niet een allesomvattende oplossing, maar het geeft organisaties inzicht in hoe ze de belangrijkste belemmeringen kunnen voorkomen om succesvol te verbeteren.

Door het gesprek over werkdilemma's te stimuleren, helpt POKIS een veilig werkklimaat te creëren waarin medewerkers proactief durven te handelen en zich verantwoordelijk durven te voelen voor de afhandeling van een klantvraag of een opdracht.

POKIS

Via de volgende drie pijlers kun je met POKIS ervoor zorgen dat medewerkers werkdilemma's tijdig met elkaar bespreken en er slimme oplossingen voor ontwikkelen.



Contact maken

Spreekt iedereen in de organisatie dezelfde taal? Stellen medewerkers zich in de omgang met werkdilemma's dezelfde vragen? Gaan ze uit van dezelfde grondhouding?

Veilig voelen

Weten medewerkers hoe ze verantwoord buiten de lijntjes kunnen kleuren? Hebben ze een gezamenlijk beeld van wat belangrijk is en hoe het werk wordt beoordeeld?

Geloofwaardig zijn

Hoe houd je de doelen van een plan levend, ook als de nieuwigheid ervan af is of nadat het plan is uitgevoerd?

WAAROM POKIS?

 

Lenin

 

Verandering komt niet van boven, noch kun je het afdwingen. Mensen volgen pas als het goed en veilig voelt.

Eenvoud is daarom niet 'mooi meegenomen als 't kan' maar een keiharde voorwaarde om een plan succesvol te laten zijn. Alleen dan kunnen mensen hun werkveld overzien en kunnen ze een goed en veilig gevoel hebben om zich voor het plan in te zetten.

Eenvoud bereik je door je te richten op wat medewerkers doorlopend bezighoudt: gaan collega's op een consistente manier met werkdilemma's om? En wat maakt dat een plan niet 'overwaait', niet door de hectiek van de actualiteit langzaam wordt vergeten?

De volgende column is zeker de moeite waard als je hier meer over wilt lezen.

MET POKIS AAN DE SLAG

 

Keep it simple.


POKIS in de praktijk brengen kan via één van de volgende twee strategieën.
Klik voor meer informatie op de afbeeldingen.



boekomslag

Je gaat zelf aan de slag, al dan niet met mijn boek.

Met deze aanpak ga je veel ontdekken, want je weet immers nog niet hoe POKIS precies werkt en wat je kunt verwachten. Je gaat dus veel leren maar het kan daardoor meer moeite kosten om iedereen in de organisatie aangesloten te houden.



... of je kiest voor een vliegende start door mijn masterclass te volgen.
Je doet daarin niet alleen belangrijke inzichten op over wat nodig is om veranderingen succesvol te laten zijn. De masterclass is voor een belangrijk deel maatwerk en gaat ook op jouw werksituatie en doelen in. Je ontwikkelt als eerste stap een concrete interventie om een veilig en effectief werkklimaat te creëren.


Aanvullend kun je via een werkdilemmaonderzoek snel inzicht krijgen in welke werksituaties medewerkers met name onduidelijk en lastig vinden en hoe je ze hierbij richting en houvast kunt bieden. Medewerkers willen vooral in die situaties weten hoe ze veilig buiten de lijntjes kunnen kleuren. Dit onderzoek kan afzonderlijk plaatsvinden of als onderdeel van het ontwikkelen van een organisatiekompas.


Een organisatiekompas helpt om een plan geloofwaardig te houden. Het is een krachtige oplossing om medewerkers op het doel van een plan gespitst te houden, ook nadat het is uitgevoerd. Een organisatiekompas laat zien hoe je doelen van plannen levend kunt houden door ze op een meetbare manier te verbinden aan organisatiekernwaarden.





WAT KLANTEN ZEGGEN

 

Cirkel brengt je niet vanzelf tot hier


De volgende reacties gaan over mijn masterclass.

Ze gaan over de inzichten die de masterclass biedt in waarom veranderingen niet beklijven en over de aangereikte taal en handvatten om dat wel succesvol te kunnen doen.



 

IK BEN PAUL VAN SCHERPENSEEL, AANGENAAM!

 

 

selfie

Oprichter en eigenaar van onderzoeksbureau SlimVerbeteren.

Als consultant bij BSO (nu ATOS) en leidinggevende bij de KLM verbaasde het me dat ondanks goed opgeleide medewerkers en een berg aan psychologische inzichten, veranderingen moeizaam verliepen en meestal niet beklijfden. Ook vond ik het opmerkelijk dat organisaties veranderingen stug op dezelfde wijze bleven doorvoeren, ook al had hun aanpak in eerdere gevallen geen succes opgeleverd.

Wat maakt dat mensen in organisaties handelen zoals ze doen?

Deze vraag wordt in organisaties niet gesteld, terwijl hij essentieel is om medewerkers zover te krijgen dat ze een plan actief zullen steunen. Gedrag in organisaties blijkt wel degelijk goed te duiden. Mijn missie was om deze vraag via empirisch veldonderzoek te beantwoorden. Geen theoretische modellen dus, maar gegrond op de dagelijkse praktijk!



   +31 (0)6 249 200 60

    paul@slimverbeteren.nl






TER INSPIRATIE

Een nieuwe aanpak in één keer bevatten lukt nooit. De columns hieronder helpen omgetwijfeld om de gedachten achter POKIS beter tot je te nemen.

image
Als je verandering wilt, benadruk dan wat blijft

Iedereen is druk in de weer met veranderingen. Heb je net volgens een nieuwe methodiek leren werken, dan kondigt zich er alweer een volgende en ‘nog betere’ aan. Zelf heb ik tot nu toe in mijn werkend leven Total Quality Management, procesdenken, Business Process Redesign, Six Sigma, Lean en nu Agile werken, zien langskomen. Van elke methodiek steken organisaties ongetwijfeld iets op, maar zijn organisaties door al deze methodieken nu werkelijk wendbaarder geworden?

lees meer

image
Wanneer je veranderplan wel gaat werken.

Medewerkers vormen de meest krachtige riemen die een organisatie heeft om van een plan een succes te maken. Zij lopen als eerste tegen onduidelijkheden, hiaten en ongewenste werksituaties aan. Een beter signaleringssysteem bestaat er niet. Ook weten ze meestal goed te benoemen waarom die situaties ontstaan. Dan heb je in de regel al direct driekwart van de oplossing te pakken.

lees meer

image
Als je iets niet doorgrondt, is het daarom nog niet complex

Woorden lijken onschuldig maar ze beïnvloeden ons denken en handelen veel sterker dan je wellicht denkt. Neem het woord complex. Als iets bij herhaling niet lukt of we begrijpen het niet, dan noemen we het al snel complex. Het is eigenlijk heel bizar dat ik nooit iemand hoor zeggen dat hetgeen waar hij mee worstelt ongetwijfeld gemakkelijk moet zijn, maar dat hij het nog niet ziet.

lees meer

image
PDCA: Plan Doesn't Change Anything

Aan plannen maken ontbreekt het in organisaties niet, daar is iedereen wel goed in. Maar de stap erna wordt vaak al lastiger.

lees meer

image
Waarom zouden medewerkers je plan serieus nemen?

Als organisaties ergens heel goed in zijn dan is dat het maken van plannen. Daar zijn ze echt een kei in. Allemaal. Medewerkers worden er helemaal gek van!

lees meer

image
Hoe je zorgt dat medewerkers verantwoordelijkheid zullen nemen

We staan niet zo bewust in het leven als velen graag denken. Ook in het werk niet. Je er goed en veilig bij voelen zijn veruit de belangrijkste drijfveren waar we ons door laten leiden. Als niet duidelijk is hoe je in een lastige werksituatie kunt handelen, dan zul je vooral doen wat veilig voelt. Dat geldt ook voor verantwoordelijkheid nemen, we nemen verantwoordelijkheid als het veilig voelt om dat te doen. Anders niet.

lees meer

image
Management Development 1.0 is dood, lang leve versie 2.0!

Eigenlijk is het bizar dat de nadruk in MD-programma’s altijd ligt op hoe een persoon moet zijn, wat iemand tot een ideale leidinggevende maakt. Ik ben nog nooit een opzet tegengekomen waarin het creëren van een effectief en veilig werkklimaat centraal stond. Alsof dat vanzelf ontstaat als leidinggevenden maar de juiste vaardigheden hebben...

lees meer

image
Bouw een sterrenteam, geen kippenhok

Elke organisatie is het aan haar stand verplicht de beste mensen aan te nemen die ze kan krijgen. Maar wat zijn de ‘beste’ mensen? Als je vacatureteksten en beschrijvingen in organisatieplannen als ijkpunt neemt, dan lijkt het principe meer is beter te gelden. De ervaringseisen en het aantal competenties die medewerkers dienen te bezitten, nemen alleen maar toe.

lees meer

image
Veranderingen die lang duren, mislukken gegarandeerd

Medewerkers anders laten samenwerken is voor organisaties een hele kluif. Ze zijn er zomaar een paar jaren mee zoet om dat voor elkaar te krijgen. En dan nog is het vaak maar half gelukt. Niemand die daar van opkijkt. Gedrag veranderen is moeilijk is de wijd verspreide opvatting. Toch zijn alle verhalen dat het een aantal jaar kost om gedragsverandering voor elkaar te krijgen alleen goed voor de portemonnee van adviesbureaus maar verder grote onzin.

lees meer

image
Help leidinggevenden vooruit!

De oude leidinggevende die enkel controleert, bestaat niet meer.
Leidinggevenden moeten nu kunnen coachen, helder communiceren, medewerkers enthousiasmeren, zorgen voor een aanspreekcultuur en bruggen kunnen bouwen. Ze moeten het schaap met vijf poten zijn. Aangezien die schaars zijn, is dat vragen om problemen.

lees meer

image
Een sprong vooruit door anders te kijken

Inzichten die tegen ons zelfbeeld ingaan vinden we maar niks. Galileo merkte dat al toen hij verkondigde dat de aarde niet het middelpunt van het heelal was. Ook Darwin ervoer dat met zijn theorie dat mensen niet verheven zijn boven dieren. Het kan daarom best wel even duren voordat een nieuw inzicht wordt omarmd, ook al opent het de deur voor grote vooruitgang. We worden liever niet uit onze comfortzone gehaald.

lees meer

image
Psychiaters als lichtend voorbeeld voor leidinggevenden

Hoe krijg je anderen zover dat ze jouw veranderaanpak volgen? Psychiaters lopen net zo hard tegen deze uitdaging aan als leidinggevenden. Hoewel hun werelden er heel anders uitzien, hebben ze met dezelfde dynamiek te maken.

lees meer

image
Hoe je bereikt dat medewerkers voor een plan zullen gaan

Het spanningsveld in een notendop: medewerkers vinden dat veranderplannen veel te weinig over hun worstelingen gaan, maar er wordt wel van hen verwacht dat ze de plannen zullen steunen en ernaar zullen handelen. Dat is vragen om moeilijkheden. Veel organisaties beginnen bij de uitvoering van hun veranderplannen daarom al direct met een valse start.

lees meer

image
Breng licht in de tent!

Je stapt niet snel in troebel water, je weet immers niet wat er onder de oppervlakte is. Bij helder water is er geen twijfel. Je ziet dan direct of er iets is waar je voor moet uitkijken. Dat overzicht voedt het vertrouwen om een stap vooruit te zetten.

lees meer

image
Als we ophouden met overtuigen, dan kan iets moois ontstaan.

Het idee dat je collega’s van een plan moet overtuigen zit diep. Iedereen heeft zo z’n eigen belangen is de gedachte daarbij. Toch hoeft dat helemaal niet zo te zijn. Als overtuigingskracht nodig is, dan is dat in de regel een veeg teken. De moeilijkheid om de handen voor een plan op elkaar te krijgen, komt doordat organisaties de stap overslaan hoe ze naar een vraagstuk willen kijken.

lees meer

ERVARING

 

Ik heb opdrachten in de volgende sectoren uitgevoerd:


Bedrijfsleven
Farmaceutische industrie
Procesindustrie
Hightech industrie
Zakelijke dienstverlening

Overheid
Gemeenten
Omgevingsdiensten
Waterschappen
Politie
Openbaar Ministerie

Gezondheidszorg
GGZ