Verandering komt niet van boven

Eerst het romantische idee. Verandering begint altijd bij leidinggevenden. Zij vervullen immers een voorbeeldfunctie voor anderen in de organisatie. Dat is tenminste hoe het zou moeten zijn.

Nu de praktijk. In de praktijk zijn leidinggevenden juist degenen die verandering onbewust of stiekem tegenhouden. Dat komt omdat ze vinden al zo veel op hun bordje te hebben liggen, dat er geen ruimte meer is om hun verantwoordelijkheid te nemen in de verandering. Ook speelt mee dat ze veranderen vaak moeilijk vinden als hun directe belangen niet in het verlengde liggen van de veranderdoelen. In woord doen ze dan mee, maar in gedrag blijven ze hetzelfde doen.

Toch zie je dat veel organisaties onverkort geloven in de heilzame werking van leidinggevenden. Dat merk je aan hoe ze met veranderingsprocessen omgaan. Eerst worden leidinggevenden voorbereid om zich een nieuwe werk- en denkwijze eigen te maken. Daarna volgt wat men oneerbiedig de werkvloer noemt.

Het is dan ook niet vreemd dat veranderingen vrijwel altijd veel meer tijd kosten en veel meer inspanning vergen dan gepland. Of gewoon mislukken. Het probleem zit ‘m nog niet eens in de badinerende aanduiding van de mensen in de uitvoering, maar wel in de onvermijdelijk grote veranderstappen die dan worden genomen.

Veranderingen doorvoeren is namelijk geen kwestie van individueel begrijpen hoe iets in de nieuwe situatie moet, maar vooral van gezamenlijk overeenstemming hebben over hoe te handelen in onduidelijke situaties. Dat leer je alleen door samen al beproevend stappen in de gewenste richting te maken.

Verkwist daarom geen kostbare energie door werknemers collectief naar allerlei bewustwordingssessies en vaardigheidstrainingen te sturen, maar faciliteer en bewaak veranderingen door telkens een concreet knelpunt aan te pakken dat het veranderdoel in de weg staat. En stel de regel dat oplossingen snel moeten zijn door te voeren en bovenal de interne samenwerking moeten versterken. Dat dwingt werknemers namelijk om vanuit een ander kader na te denken dan ze gewend zijn.

Deze gerichte aanpak werkt veel sneller dan een verandering in één keer groot aan te pakken. Je zorgt er namelijk voor dat werknemers doorlopend zoeken naar een gezamenlijke oplossing in plaats van naar de in hun ogen technisch beste oplossing. Volgens het romantische idee zou het anders moeten lopen, maar in de vaak weerbarstige praktijk lukken veranderingen enkel door focus op de operatie en eendrachtig de handen uit de mouwen te steken.

deze hilarische (maar nog steeds serieuze) clip van 3 minuten laat zien dat leiderschap vooral gaat om verbinden en om het al doende en gezamenlijk bouwen van een visie.