Hoe 't zou moeten
Hoe 't voelt
Waarom het vaak anders gaat

Zorgen dat medewerkers goed samenwerken en elkaar scherp houden, is geen kwestie van bewustwording, houding en vaardigheden. Je dient dat te organiseren want door de vele belangen die op de werkvloer spelen, zijn er voor medewerkers altijd redenen om anders te handelen dan de leiding graag ziet.


SLiMverbeteren biedt de pijlers voor een effectief werkklimaat waarin het voor medewerkers veilig en zinvol voelt om nauw samen te werken en proactief te handelen. HET FUNDAMENT staat daarvoor garant.


Met HET FUNDAMENT richt je je op wat medewerkers echt bezighoudt om samen en proactief aan doelen te werken.


HET FUNDAMENT

HET FUNDAMENT is het resultaat van een groot empirisch onderzoek naar waarom organisatieveranderingen vaak moeizaam verlopen en plannen niet beklijven.

HET FUNDAMENT laat zien dat het succes van succesvolle organisaties vooral zit in de duidelijkheid die ze bieden over wat altijd leidend in het werk dient te zijn. Ook voeden ze actief het vertrouwen van medewerkers door de kwaliteit van de uitvoering zichtbaar te bewaken. Medewerkers voelen zich daardoor gesterkt in de onderlinge samenwerking. Duidelijkheid en geloofwaardigheid vormen ook de basis voor drie fundamentele behoeften van mensen:

teamgevoel, een geloofwaardig perspectief en een krachtig handeingsvermogen.

HET FUNDAMENT



Duidelijkheid

Teamgevoel bevorder je het best als medewerkers weten hoe ze met lastige en onduidelijke werksituaties dienen om te gaan en als duidelijk is wat altijd leidend in ieders werk dient te zijn.

Geloofwaardig zijn

Vertrouwen kan ontstaan als medewerkers weten hoe de kwaliteit van de uitvoering wordt bewaakt en de resultaten ervan voor iedereen inzichtelijk zijn.

Eenvoud

Hoe doortastender medewerkers kunnen handelen des te meer zij zich eigenaar van hun eigen werk kunnen voelen. Een strategie dient daarom daar de voorwaarden voor te scheppen.

MET HET FUNDAMENT AAN DE SLAG

 

Keep it simple.


HET FUNDAMENT in de praktijk toepassen kan via één van de volgende manieren.
Klik voor meer informatie op de afbeeldingen.



boekomslag

Je gaat zelf aan de slag, al dan niet geïnspireerd door mijn gebundelde colunms.
Met deze aanpak ga je veel ontdekken, want je weet immers nog niet wat je gaat tegenkomen. Je gaat dus veel leren maar het kan daardoor meer moeite kosten om iedereen in de organisatie aangesloten te houden.



... of je kiest voor een vliegende start door mijn workshop te volgen.
Je doet daarin niet alleen belangrijke inzichten op over wat nodig is om veranderingen succesvol te laten zijn. De workshop is voor een belangrijk deel maatwerk en gaat ook op jouw werksituatie en doelen in. Je ontwikkelt als eerste stap een concrete interventie om een veilig en effectief werkklimaat te creëren.


Aanvullend kun je via een werkklimaatonderzoek snel inzicht krijgen in welke werksituaties medewerkers met name onduidelijk en lastig vinden en hoe je ze hierbij richting en houvast kunt bieden. Medewerkers willen vooral in die situaties weten hoe ze veilig buiten de lijntjes kunnen kleuren. Dit onderzoek kan afzonderlijk plaatsvinden of als onderdeel van het ontwikkelen van een organisatiekompas.


Of gekoppeld aan een Management Development programma.
Deze hands-on aanpak koppelt persoonlijke ontwikkeling van leidinggevenden aan het creëren van een klimaat van vertrouwen via HET FUNDAMENT. De kracht van deze aanpak is dat leidinggevenden geen kloof ervaren om het geleerde succesvol in de praktijk te brengen. De aanpak is de verandering!





WAT KLANTEN ZEGGEN

 

Cirkel brengt je niet vanzelf tot hier


De volgende reacties gaan over mijn masterclass.

Ze gaan over de inzichten die de masterclass biedt in waarom veranderingen niet beklijven en over de aangereikte taal en handvatten om dat wel succesvol te kunnen doen.



 

IK BEN PAUL VAN SCHERPENSEEL, AANGENAAM!

 

 

selfie

Oprichter van onderzoeksbureau SLiMverbeteren.

Als consultant bij BSO (nu ATOS) en leidinggevende bij de KLM verbaasde het me dat ondanks goed opgeleide medewerkers en een berg aan psychologische inzichten, organisatieveranderingen moeizaam verliepen en meestal niet beklijfden. Ook vond ik het opmerkelijk dat organisaties veranderingen stug op dezelfde wijze bleven doorvoeren, ook al had hun aanpak in eerdere gevallen geen succes opgeleverd.

Wat maakt dat mensen in organisaties handelen zoals ze doen?

Deze vraag wordt in organisaties niet gesteld, terwijl hij essentieel is om medewerkers zover te krijgen dat ze een plan actief zullen steunen. Gedrag in organisaties blijkt wel degelijk goed te duiden. Mijn missie was om deze vraag via empirisch veldonderzoek te beantwoorden. Geen theoretische modellen dus, maar gegrond op de dagelijkse praktijk!



   +31 (0)6 249 200 60

    paul@slimverbeteren.nl






TER INSPIRATIE

Een nieuwe aanpak in één keer bevatten lukt nooit. De columns hieronder helpen omgetwijfeld om de gedachten achter WERKKLIMAAT beter tot je te nemen.

image
Wat is het verbindende element in je organisatieplan?

Het probleem van de meeste plannen is dat de nadruk op het individu ligt. In organisatievraagstukken gaat het echter altijd om het samenspel van mensen. De dynamiek die daaruit ontstaat, heeft grote invloed op ieders handelen. Door op individueel niveau te interveniëren, bereik je daarom nog niet dat medewerkers als groep anders gaan werken.

lees meer

image
Het goede voorbeeld geven? Zorg dat de kraan dicht is.

Goed voorbeeld doet goed volgen. Dat is waar maar het gaat zeker niet automatisch. In een werkomgeving heb je pas wat aan het spreekwoord als de grootste groep volgt. Dat is helaas vaak niet het geval.

lees meer

image
Organisaties kunnen veel meer van elkaar leren.

De uitdagingen waar iedere organisatie mee worstelt en beter in wil worden, zijn dat haar mensen goed samenwerken, het gesprek met elkaar aangaan, elkaar aanspreken op ongewenst gedrag en - samen - verantwoordelijkheid durven te nemen in lastige of onduidelijke werksituaties. Dat is voor elke organisatie even lastig om te bereiken, ook al zegt jouw gevoel dat het in jouw organisatie net iets ingewikkelder in elkaar steekt dan bij een ander.

lees meer

image
Houd het eenvoudig, moeilijk maken kan altijd nog.

Wij mensen zijn er goed in om zaken complex te maken en vervolgens te roepen dat het complex is. Dat is nog eens een mooie drogredenering!

lees meer

image
De belangrijkste reden waarom veranderingen moeizaam verlopen

Wij allemaal hebben een voorkeur om met een analytische bril op vraagstukken aan te pakken. Voor vraagstukken die over getallen gaan is dat prima, die laten zich gedienstig kneden door regels van de logica. Organisatieveranderingsvraagstukken zijn echter van een heel andere orde. Die gaan over mensen. De vraag die we ons veel te weinig te stellen, is of we door de juiste bril kijken.

lees meer

image
Wat de veranderkracht van een organisatie vaak in de weg zit.

Een groep mensen is in de regel slimmer en effectiever dan een eenling. Samen hebben ze bredere schouders, kunnen ze meer uitproberen en hebben ze meer denkvermogen om te begrijpen waarom een doel wel of niet is gehaald. Daarin zit ook de kracht van organisaties, maar dan moet die collectieve kracht wel worden benut. Dat is echter lang niet altijd het geval.

lees meer

image
Als je verandering wilt, benadruk dan wat blijft

Iedereen is druk in de weer met veranderingen. Heb je net volgens een nieuwe methodiek leren werken, dan kondigt zich er alweer een volgende en ‘nog betere’ aan. Zelf heb ik tot nu toe in mijn werkend leven Total Quality Management, procesdenken, Business Process Redesign, Six Sigma, Lean en nu Agile werken, zien langskomen. Van elke methodiek steken organisaties ongetwijfeld iets op, maar zijn organisaties door al deze methodieken nu werkelijk wendbaarder geworden?

lees meer

image
Wanneer je veranderplan wel gaat werken.

Medewerkers vormen de meest krachtige riemen die een organisatie heeft om van een plan een succes te maken. Zij lopen als eerste tegen onduidelijkheden, hiaten en ongewenste werksituaties aan. Een beter signaleringssysteem bestaat er niet. Ook weten ze meestal goed te benoemen waarom die situaties ontstaan. Dan heb je in de regel al direct driekwart van de oplossing te pakken.

lees meer

image
Als je iets niet doorgrondt, is het daarom nog niet complex

Woorden lijken onschuldig maar ze beïnvloeden ons denken en handelen veel sterker dan je wellicht denkt. Neem het woord complex. Als iets bij herhaling niet lukt of we begrijpen het niet, dan noemen we het al snel complex. Het is eigenlijk heel bizar dat ik nooit iemand hoor zeggen dat hetgeen waar hij mee worstelt ongetwijfeld gemakkelijk moet zijn, maar dat hij het nog niet ziet.

lees meer

image
PDCA: Plan Doesn't Change Anything

Aan plannen maken ontbreekt het in organisaties niet, daar is iedereen wel goed in. Maar de stap erna wordt vaak al lastiger.

lees meer

image
Waarom zouden medewerkers je plan serieus nemen?

Als organisaties ergens heel goed in zijn dan is dat het maken van plannen. Daar zijn ze echt een kei in. Allemaal. Medewerkers worden er helemaal gek van!

lees meer

image
Hoe je zorgt dat medewerkers verantwoordelijkheid zullen nemen

We staan niet zo bewust in het leven als velen graag denken. Ook in het werk niet. Je er goed en veilig bij voelen zijn veruit de belangrijkste drijfveren waar we ons door laten leiden. Als niet duidelijk is hoe je in een lastige werksituatie kunt handelen, dan zul je vooral doen wat veilig voelt. Dat geldt ook voor verantwoordelijkheid nemen, we nemen verantwoordelijkheid als het veilig voelt om dat te doen. Anders niet.

lees meer

image
Management Development 1.0 is dood, lang leve versie 2.0!

Eigenlijk is het bizar dat de nadruk in MD-programma’s altijd ligt op hoe een persoon moet zijn, wat iemand tot een ideale leidinggevende maakt. Ik ben nog nooit een opzet tegengekomen waarin het creëren van een effectief en veilig werkklimaat centraal stond. Alsof dat vanzelf ontstaat als leidinggevenden maar de juiste vaardigheden hebben...

lees meer

image
Bouw een sterrenteam, geen kippenhok

Elke organisatie is het aan haar stand verplicht de beste mensen aan te nemen die ze kan krijgen. Maar wat zijn de ‘beste’ mensen? Als je vacatureteksten en beschrijvingen in organisatieplannen als ijkpunt neemt, dan lijkt het principe meer is beter te gelden. De ervaringseisen en het aantal competenties die medewerkers dienen te bezitten, nemen alleen maar toe.

lees meer

image
Veranderingen die lang duren, mislukken gegarandeerd

Medewerkers anders laten samenwerken is voor organisaties een hele kluif. Ze zijn er zomaar een paar jaren mee zoet om dat voor elkaar te krijgen. En dan nog is het vaak maar half gelukt. Niemand die daar van opkijkt. Gedrag veranderen is moeilijk is de wijd verspreide opvatting. Toch zijn alle verhalen dat het een aantal jaar kost om gedragsverandering voor elkaar te krijgen alleen goed voor de portemonnee van adviesbureaus maar verder grote onzin.

lees meer

image
Help leidinggevenden vooruit!

De oude leidinggevende die enkel controleert, bestaat niet meer.
Leidinggevenden moeten nu kunnen coachen, helder communiceren, medewerkers enthousiasmeren, zorgen voor een aanspreekcultuur en bruggen kunnen bouwen. Ze moeten het schaap met vijf poten zijn. Aangezien die schaars zijn, is dat vragen om problemen.

lees meer

image
Een sprong vooruit door anders te kijken

Inzichten die tegen ons zelfbeeld ingaan vinden we maar niks. Galileo merkte dat al toen hij verkondigde dat de aarde niet het middelpunt van het heelal was. Ook Darwin ervoer dat met zijn theorie dat mensen niet verheven zijn boven dieren. Het kan daarom best wel even duren voordat een nieuw inzicht wordt omarmd, ook al opent het de deur voor grote vooruitgang. We worden liever niet uit onze comfortzone gehaald.

lees meer

image
Psychiaters als lichtend voorbeeld voor leidinggevenden

Hoe krijg je anderen zover dat ze jouw veranderaanpak volgen? Psychiaters lopen net zo hard tegen deze uitdaging aan als leidinggevenden. Hoewel hun werelden er heel anders uitzien, hebben ze met dezelfde dynamiek te maken.

lees meer

image
Hoe je bereikt dat medewerkers voor een plan zullen gaan

Het spanningsveld in een notendop: medewerkers vinden dat veranderplannen veel te weinig over hun worstelingen gaan, maar er wordt wel van hen verwacht dat ze de plannen zullen steunen en ernaar zullen handelen. Dat is vragen om moeilijkheden. Veel organisaties beginnen bij de uitvoering van hun veranderplannen daarom al direct met een valse start.

lees meer

image
Breng licht in de tent!

Je stapt niet snel in troebel water, je weet immers niet wat er onder de oppervlakte is. Bij helder water is er geen twijfel. Je ziet dan direct of er iets is waar je voor moet uitkijken. Dat overzicht voedt het vertrouwen om een stap vooruit te zetten.

lees meer

image
Als we ophouden met overtuigen, dan kan iets moois ontstaan.

Het idee dat je collega’s van een plan moet overtuigen zit diep. Iedereen heeft zo z’n eigen belangen is de gedachte daarbij. Toch hoeft dat helemaal niet zo te zijn. Als overtuigingskracht nodig is, dan is dat in de regel een veeg teken. De moeilijkheid om de handen voor een plan op elkaar te krijgen, komt doordat organisaties de stap overslaan hoe ze naar een vraagstuk willen kijken.

lees meer

ERVARING

 

Ik heb opdrachten in de volgende sectoren uitgevoerd:


Bedrijfsleven
Farmaceutische industrie
Procesindustrie
Hightech industrie
Zakelijke dienstverlening

Overheid
Gemeenten
Omgevingsdiensten
Veiligheidsregio
Waterschappen
Politie
Openbaar Ministerie

Gezondheidszorg
GGZ