Casus Sociale Dienst

Een Sociale Dienst probeerde al langere tijd de samenwerking tussen afdelingen in het primaire proces te verbeteren, maar nog zonder echt resultaat. Dat bleek onder andere uit het feit dat het klantenbestand nog steeds voor 15% uit ‘spookklanten’ bestond. Dat zijn klanten die bij hun overdracht naar een andere afdeling administratief niet goed zijn verwerkt en daardoor niet meer voorkomen in overzichten. Als deze klanten zich weer eens meldden bij een medewerker, dan was dat elke keer weer een grote verrassing dat ze nog steeds een uitkering hadden.

De organisatie stond aan de vooravond van een nieuwe reorganisatie. Om beter inzicht te krijgen in wat de dynamiek bepaalde in het primaire proces, vroeg de leiding mij onderzoek en aanbevelingen te doen om kwaliteit in het primaire proces stevig te borgen.

De belangrijkste bevinding was dat medewerkers geen overzicht hadden over het werk. Dat kwam door een versnipperde administratie, verschil in werkopvatting en doordat de overdracht van klanten tussen afdelingen niet gestructureerd verliep. Overdrachten werden aangekondigd via individuele e-mailtjes, mondeling of, in meerdere gevallen, er werd een post-it papiertje geplakt op het bureau van de medewerker van de overnemende afdeling.

Door het ontbreken van een gezamenlijk leidend principe, hield iedereen vast aan zijn eigen werkopvatting. Dat leverde veel onderlinge verwarring en interne strijd op. Een grote groep medewerkers volgde de meest recente wet en benadrukte dat klanten zo snel mogelijk aan het werk moesten, terwijl een andere grote groep het moeilijk vond om de grondgedachte van de voorgaande wet over het duurzaam laten uitstromen van klanten los te laten. Ze hadden het gevoel klanten dan tekort te doen.

Het interessante aan deze casus was dat iedereen in deze Sociale Dienst begreep dat werkgevers een sleutelrol vervulden bij de uitstroom van mensen in de bijstand, maar men bleef toch denken vanuit de persoon die een uitkering had. Mijn aanbeveling was daarom om werkgevers voorop te plaatsen en zo een ander perspectief te creëren. Werkgevers hamerden er al langere tijd op dat ze niet zaten te wachten op volleerde mensen; de vakinhoudelijke opleiding organiseerden ze zelf. Wel verwachtten ze dat aangeboden klanten vijf basisvaardigheden bezaten: op tijd komen, inzet tonen, leiding accepteren, tijdig aangeven iets niet te kunnen of willen en je kleden naar wat de werkomgeving van je vraagt. Het leidende principe dat de Sociale Dienst als eerste opzet is gaan gebruiken, zorgde voor verbinding met wat werkgevers vroegen: onze klanten bezitten vijf basisvaardigheden.

Dit principe maakte duidelijk wat de inhoudelijke toetsingscriteria waren voor klanten om in aanmerking te komen voor bemiddeling. Die eenduidigheid zorgde voor rust in de organisatie. Het klantinzetformulier (zie hieronder) laat zien hoe men de basisvaardigheden kon toetsten.

Het leidende principe kreeg via een effectenkaart een duidelijk gezicht en inhoud. Uit de effectenkaart werd duidelijk of men ook werkte volgens het leidende principe en of men de gewenste effecten wist te bereiken. Belangrijke bronnen voor de effectenkaart waren twee nieuw ontwikkelde instrumenten: de klantkaart en het klantinzetformulier. Via deze instrumenten kon iedereen volgen hoe klanten op de vijf basisvaardigheden scoorden en of klantoverdrachten goed verliepen.

In het verleden was er een gestructureerd overdrachtsoverleg dat volgens medewerkers erg goed verliep. Toch was het een stille dood gestorven doordat het geregeld moest wijken voor ad-hoczaken. Dit overleg is opnieuw ingevoerd. Verder is het overleg geprofessionaliseerd door de introductie van een klantkaart en een klantinzetformulier.

Klantkaart
De klantkaart zorgde ervoor dat medewerkers in één oogopslag konden overzien waar een klant stond in het re-integratieproces en welke bijzonderheden er waren. Deze kaart was erg belangrijk voor medewerkers omdat hiermee het administratieve werk beduidend eenvoudiger werd.

Klantinzetformulier
Via het klantinzetformulier kon de organisatie waarborgen dat iedereen klanten op dezelfde manier beoordeelde (voorbeeld op volgende pagina). Ook werd het heel eenvoudig om klanten te volgen in hun re-integratietraject.

De vaste vragen over de vijf basisvaardigheden zijn eenvoudig te beantwoorden (enkel aanvinken is voldoende), duidelijk en feitelijk. Deze drie eigenschappen zijn kritisch voor draagvlak bij medewerkers om ermee te gaan werken.

Labels
  • Casus